Artigo publicado em “Valores, Ética e Responsabilidade” – ACEGE – 31 março 2016

Um estudo exaustivo, realizado pelo Institute for Business Value, da IBM, nos cinco continentes e baseado em mais de cinco mil entrevistas realizadas a líderes empresariais de diferentes áreas teve como objectivo aferir não só as principais ambiguidades do ambiente de negócios da actualidade, ainda mais disruptivo do que já é normal, como elencar também o que mais faz perder o sono aos responsáveis corporativos. Os invasores digitais ou a “síndrome de Uber” são alguns dos pesadelos que se tornam cada vez mais reais à medida que mergulhamos no futuro

POR HELENA OLIVEIRA

 

Nos anos idos de 1995, o guru da gestão Clayton Christensen, em conjunto com Michael Raynor e Rory McDonald, cunharia – ou mais ou menos – nas páginas da Harvard Business Review, aquele que na altura seria um conceito progressista: a inovação disruptiva. E, mais ou menos porque, ainda antes de Christensen ter nascido, já Joseph Schumpeter, o economista e cientista político austríaco tinha produzido uma excelente teoria – a da destruição criativa – a qual, decerto e meio século depois, inspiraria o reconhecido professor de Harvard. Serve esta nota introdutória para, e passe o pleonasmo, introduzir também um novo estudo produzido pelo Institute for Business Value (IBV)da IBM e recentemente apresentado em Portugal.

O estudo, baseado em 5,247 entrevistas – na sua maioria, presenciais – realizadas a executivos de topo de várias áreas – e, por isso mesmo, denominados como CxOs -, de empresas públicas e privadas, pertencentes a mais de 70 países – Portugal contou com 37 respondentes -, e abrangendo 21 sectores de actividade, visava aferir o que, no ambiente cada vez mais competitivo e incerto que caracteriza os negócios (e o mundo em geral) na actualidade, “mais faz estremecer” os líderes empresariais mundiais.

E, como primeira conclusão – e daí a referência à ideia de “inovação disruptiva” – parece ser a “síndrome de Uber” que mais insónias está a causar aos que lideram os destinos das maiores empresas do globo. Em termos simplistas, este temor uberizado significa que um concorrente, detentor de um modelo de negócio completamente diferente, entra de rompante em determinada indústria e, em pouco tempo, consegue arrasar empresas há muito nela (bem) instaladas. Ou seja, o que outrora era considerado como um fenómeno pouco frequente, é agora o “novo normal”: inovações que (se)aproveitam e potenciam novas tecnologias ou modelos de negócio, ou que exploram velhas tecnologias mediante novas formas, estão a emergir que nem cogumelos, a reformular por completo indústrias inteiras e a destruir rapidamente muitos incumbentes pelo caminho.

Assim, a mais recente edição publicada do estudo Redefining Boundaries: Insights from the Global C-suite Study (a primeira foi realizada em 2004) pretendeu explorar de que forma é que estes CxOs estão a lidar com as ameaças trazidas por empresas (ou ideias) não pertencentes à sua concorrência habitual, indagar quão brilhante ou obscuro se afigura o futuro, de que forma é que estão a identificar estas novas tendências e como estão a posicionar os seus negócios para que estes possam prosperar na (mais uma) era da disrupção. Adicionalmente, e porque a IBM já tem conta aberta neste mesmo futuro, o seu famoso Watson deu uma ajudinha complementar ao trabalho dos investigadores e consultores que analisaram as respostas dos líderes entrevistados.


Concorrência invisível, convergência de indústrias, invasores digitais e “morde-canelas”

Antes da identificação de três grandes “iniciativas” que as empresas deverão levar em linha de conta para se prepararem para o futuro, o estudo da IBM partilhou algumas tendências notórias no mundo empresarial da actualidade.

A primeira está relacionada com as alterações radicais que caracterizam a concorrência moderna. Até há relativamente pouco tempo, os CxOs tinham a capacidade de anteciparem, melhor ou pior, as jogadas dos seus concorrentes: o risco maior a enfrentar seria o advento de um novo rival que se fazia anunciar com um produto ou serviço, melhor ou mais barato. O contra-ataque era seguidamente feito através de melhorias ou da expansão da gama de produtos ou serviços oferecidos, ou ainda penetrando no mercado de uma forma mais eficiente ou imaginativa. Hoje, e como sublinha o estudo, a concorrência é, muitas vezes, invisível e quando se dá por ela, poderá ser tarde demais.

“Se se tornarem generalizadas, as tecnologias disruptivas poderão alterar os fundamentos dos nossos negócios e causarem efeitos totalmente imprevisíveis” – Kazuo Hirai, CEO, Sony Corporation, Japão

O esbatimento persistente de fronteiras entre indústrias é outra das tendências identificadas: empresas de um sector aplicam as suas competências em outras de um sector diferente – unindo indústrias previamente separadas e redefinindo, muitas vezes, a sua própria categorização e/ou classificação. E é por isso que os respondentes ao inquérito do IBV colocam em primeiro lugar a “convergência da indústria” como um dos desenvolvimentos expectáveis para a “próxima vaga” empresarial, eclipsando outras como o “local de trabalho em qualquer lugar”, o aumento dos “ciber-riscos” (que consiste numa outra preocupação mais à frente identificada) ou ainda o imperativo da sustentabilidade. E se algumas formas de convergência são óbvias – como por exemplo o casamento da electrónica de consumo com as apps digitais que permitem controlar o exercício fisco dos consumidores, outras são originárias de ligações menos prováveis, como é o caso da Monsanto, o gigante e polémico agro-químico que se está a lançar na “agricultura de dados”, com a criação, por exemplo, de ferramentas em tempo real que ajudam os agricultores a maximizar o rendimento das suas colheitas.

Mas – e é aqui que começam os temores – a concorrência não é originária apenas de novas permutações de velhas indústrias, mas sim de novos invasores digitais com modelos de negócios absolutamente diferentes – ou disruptivos, como afirmaria Christensen.

E, destes, sobressaem dois grandes tipos: os “gigantes” digitais, velhos conhecidos como a Alibaba, a Google ou a Amazon, que basicamente metem o seu grande nariz em territórios que, tradicionalmente, não são seus e que, como se escreve no estudo “podem provocar danos com uns golpes bem posicionados”; e os denominados “morde-canelas” que também podem ser considerados “perigosos en masse”. Pequenos, inteligentes e ágeis, e porque não têm infra-estrutura própria, aproveitando-se dos activos dos outros, são muito mais difíceis de reconhecer até “que arrancam um bocado da sua carne”, escrevem os autores.

E existe melhor exemplo do que a declaração do Chief Marketing Officer de uma cadeia de hotéis dos Emiratos Árabes Unidos para explicar este fenómeno? “Antes olhávamos para a The Four Seasons como a concorrência. Agora olhamos para disruptores como o Airbnb”.

E é por este “terror” face a um inimigo não imediatamente identificado ou esperado que o estudo Redefining Boundaries: Insights from the Global C-suite Study alerta para a primeira, de três, iniciativas-chave que as empresas deverão ter em particular conta.


Como seguir os que carregam a tocha e iluminam o caminho

Intitulada “Prepare-se para os invasores digitais”, a denomina Iniciativa-Chave 1 do estudo do Institute for Business Value da IBM elenca os principais motivos que, de acordo com os CxOs inquiridos, estão subjacentes às mudanças sentidas na arena competitiva.

Para a esmagadora maioria dos respondentes, os factores tecnológicos e os factores do mercado são as “forças gémeas” responsáveis pela mutação concorrencial. E se a tecnologia já ocupava o topo desta lista nos últimos quatro anos, a diferença reside agora numa espécie de paradoxo “bem-vinda vs mal vinda”. Ou seja, apesar de uma concordância quase total no que respeita à importância da tecnologia, os CxOs expressaram, pela primeira vez, uma maior incerteza face ao seu impacto. Nas mais de 7600 perguntas de resposta aberta analisadas pelo Watson, a conclusão foi a de que, se por um lado, os líderes empresariais acolhem de bom grado a oportunidade de desenvolverem melhores bens e serviços, utilizando técnicas de produção mais eficientes e fontes de energia mais sustentáveis, por outro, estes mesmos líderes estão a tentar, desesperadamente, lidar com uma espécie de “ofensiva tecnológica”: como referiu um COO de uma empresa belga de electrónica, “se apostarmos na ‘coisa’ errada, esta poderá vir a ter um impacto verdadeiramente negativo no nosso negócio”.

“É verdadeiramente difícil prever o ambiente tecnológico em evolução acelerada; não se sabe o que não se sabe mas e mesmo assim tenta-se antecipá-lo” – Ian Cunninghham, COO, Tangerine Bank, Canada

Uma outra alteração antecipada pela maioria dos CxOS está relacionada com a forma como as organizações se envolvem com os clientes. Todos os inquiridos parecem particularmente interessados em criar experiências mais digitais e individualizadas – e como o CEO de uma utility britânica declarou: “temos agora as ferramentas para perceber 90% dos nossos clientes, mas precisamos ainda de chegar ao ‘segmento do um’”-, sendo que mais de metade está igualmente à procura de inovação adicional que os ajude a montar um contra-ataque eficaz. A verdade é que o estabelecimento de parcerias externas e a necessidade de colaborar com outras organizações constituem outras duas importantes tendências no mercado da actualidade, apesar de nem todos os inquiridos aproveitarem os seus benefícios.

O mesmo acontece com a necessidade – apesar de ainda oferecer resistência – de a tomada de decisão ser progressivamente descentralizada. Os CxOs percebem que a gestão convencional hierarquizada já não é adequada quando uma grande parte do valor da empresa reside nas redes que esta consegue criar, e não nos recursos que por ela são detidos. Mas e mesmo assim, são muitos os que continuam a sentir-se pouco confortáveis em se manterem afastados da “acção” (e do controlo). Quase dois terços dos entrevistados planeiam entrar em novos mercados, mas os seus comentários demonstram que preferem manter-se em áreas que já conhecem e nas quais têm experiência. Ou, por outras palavras, mantêm-se concentrados em novos segmentos demográficos ou mercados geográficos, e não em oportunidades em outros sectores.

E é exactamente neste ponto que surgem aqueles que se distinguem entre a multidão. Ao analisarem as respostas, os investigadores e consultores do BVI identificaram um pequeno grupo de empresas que consegue sobressair em dois aspectos. Gozando de uma forte reputação enquanto líderes de inovação e ultrapassando os seus pares de indústria em termos de crescimento de receitas e lucros, os autores do estudo denominaram-nos como “Torchbearers”, os 5% das organizações analisadas que, neste momento “erguem a tocha e estão a iluminar o caminho” para os demais. E, por outro lado, o estudo identificou também um conjunto de empresas que ficam bem atrás das demais, denominados como “Market Followers”, e que de acordo com a própria opinião dos CxOs que as lideram têm um perfil de mercado muito mais inferior, em conjunto com um sucesso financeiro mais reduzido, e que representam 34% do universo analisado.

Comparando ambos os grupos, o que mais sobressai é o facto de os Torchbearers estarem muito mais conscientes do risco de sofrerem uma disrupção por parte dos novos concorrentes de outras indústrias e também por reconhecerem o enorme potencial dos sistemas de computação cognitiva. Adicionalmente, estão igualmente muito melhor preparados para entrarem em novos mercados e para adoptarem um estilo de gestão mais descentralizado.

Ou, em suma, estão mais aptos para reconhecer e lidar com os ataques dos invasores digitais e estão a utilizar algumas das tácticas utilizadas pelos seus rivais: a exploração de oportunidades em espaços adjacentes e a remoção da burocracia para que se consigam mover de forma mais rápida. E isso não significa que estejam a imitar os invasores digitais. Na verdade, nem o devem fazer.


Estar na nuvem não significa estar nas nuvens

É a Iniciativa-Chave número 2 sugerida pelo Institute for Business Value e tem como base a premissa de que quanto mais nebulosos são os inimigos e quanto mais rápido é o ritmo da mudança, mais ampla e de longo alcance deverá ser a visão das empresas. Todavia, e como sabemos, vislumbrar o futuro, mesmo que o imediato, é tarefa cada vez mais complexa. Como referem os autores do estudo – e apesar de estarmos, há muitos anos, habituados a retóricas similares – o futuro está cada vez mais imprevisível, na medida em que o conhecimento se torna crescentemente especializado e fragmentado, e que tendências como o crowdsourcing e o crowdfunding aumentam a sua relevância na inovação.

“O mais complicado é perceber se o que está acontecer é hype, tendência ou tsunami”- Faik Açikalin, CEO, Yapi Kredi Bankasi, Turquia

Assim, o que esperam os líderes empresariais que o futuro lhes traga? Existe um consenso alargado no que respeita aos elementos tecnológicos por excelência que representam a “vaga”da actualidade. E, para a esmagadora maioria dos CxOS entrevistados, independentemente da função que exercem, todos eles acreditam que a computação em nuvem, as soluções móveis e a Internet das Coisas (IoT, na sigla em inglês) irão predominar a panorâmica nos próximos três a cinco anos. Por seu turno, as tecnologias cognitivas (sistemas que compreendem a linguagem natural e que não são programados, mas que aprendem) estão a “seguir”, posicionando-se como pontes para novos níveis de personalização e conhecimento decorrentes de volumes gigantescos de dados e em verdadeira “explosão”.

Os líderes empresariais esperam que estas tecnologias continuem a oferecer benefícios ainda maiores a curto prazo. À maior velocidade e agilidade da cloud, em conjunto com uma utilização mais produtiva de recursos de TI e colaborações mais acessíveis, juntam-se ainda custos operacionais e despesas de capital muito mais reduzidos; com as soluções móveis, todos conhecemos os benefícios inegáveis oferecidos pelo acesso aos dados em tempo real e as oportunidades de se melhorar continuamente a experiência dos clientes; com a ainda “caloira” – para muitas empresas – Internet das Coisas, a melhor utilização dos activos, a margem para se converter produtos em serviços, a possibilidade de se adicionar serviços “embrulhados” e ofertas personalizadas, entre um sem número de outras potencialidades ainda a explorar; e, em quarto lugar na categoria de “Grandes Expectativas – de que forma acreditam os CxOs que a tecnologia pode alterar a forma como as suas empresas operam”, a computação cognitiva promete uma compreensão muito melhor e consequente envolvimento dos e com os clientes, competências preditivas e analíticas muito mais avançadas e também uma melhoria na utilização dos activos.

A este respeito, de sublinhar ainda o que um número considerável de executivos de topo apontou como um benefício muito promissor das tecnologias cognitivas: a sua capacidade não só de gerar novas descobertas, abrindo caminho para mais informadas e melhores decisões, mas o de providenciar um contexto no que respeita às interacções com os clientes. Como referiu um CMO de uma empresa polaca, “a computação cognitiva permitir-nos-á analisar os dados dos nossos clientes, criar modelos preditivos e ‘rastrear’ as suas necessidades em mutação”.

Todavia e no geral, no que os líderes empresariais verdadeiramente acreditam como sendo o melhor e mais promissor para os seus negócios é a confluência destas diferentes tecnologias. “A mobilidade e a partilha de dados através da cloud abrirão portas a novos modelos de negócios”, afirmou um CEO de um banco no Taiwan, enquanto vários executivos referiram as oportunidades de combinação entre produtos inteligentes com avanços na bioengenharia para melhorar a área dos cuidados de saúde.

“Antes olhávamos para a The Four Seasons como a concorrência. Agora olhamos para disruptores como o Airbnb” – CMO de uma cadeia de hotéis nos Emiratos Árabes Unidos

Todavia e como não há bela sem senão, e dado que quanto mais coisas estiverem interligadas, mais vulneráveis nos tornaremos, a questão da segurança, que há meros três anos não ocupava propriamente nenhum lugar especial na lista de preocupações dos CxOs, este ano aparece, quase unanimemente, como o risco de topo por estes identificado.

E, talvez mais preocupante ainda seja o facto de serem muito reduzido o número de líderes empresariais que realmente está devidamente informado sobre as consequências mais alargadas – e são várias – que derivam da implementação destas novas tecnologias. O estudo cita um CMO de uma firma de serviços financeiros australiana como um dos muito poucos que alertou que a computação na cloud está a acelerar ainda mais a disrupção digital, na medida em que não se limita a ajudar grandes empresas a aumentarem os seus níveis de eficácia, como abre, em simultâneo, portas aos morde-canelas. E as portas são exactamente as dessas mesmas empresas “superiormente eficazes”.

Assim, não é de admirar que muitos CxOs tenham confessado que consideram demasiado difícil, se não mesmo impossível, antecipar o que “por aí vem” e, muito menos, reflectir nas suas implicações mais alargadas. E se a maioria deles utiliza as velhas sessões de brainstorm e a análise preditiva, apenas metade utilizam a simulação ou a análise prescritiva. O número de executivos que utiliza o crowdsourcing e a computação cognitiva é ainda mais reduzido.

“O maior desafio é desenvolver o futuro enquanto se lida com o passado. É como se estivéssemos a tentar reparar uma casa a cair de podre ao mesmo tempo que nela instalamos painéis solares” – Rob Briggs, CHRO, Aviva Insurance, United Kingdom

Um outro dado que surpreendeu os autores do estudo está relacionado com o facto de existir uma enorme resistência por parte dos líderes em pedirem ajuda a agentes externos. Apenas 51% dos inquiridos utiliza o feedback dos clientes e a pesquisa de mercado, sendo igual a percentagem daqueles que observam a concorrência. Mas, como sublinha o estudo, é o facto de apenas metade deles tirar partido do input dos clientes que é verdadeiramente surpreendente. Mas não só. Igualmente “estranho” é que existam tão poucos executivos que olhem para empresas em indústrias adjacentes ou para os media sociais, mesmo sabendo-se que essas fontes permitem lançar uma perspectiva e luz completamente diferente nas coisas.

Mais uma vez, são os Torchbearers aqueles que melhor partido tiram da “vista panorâmica”. Não só mantêm um olho nos seus rivais, como prestam ainda maior atenção aos seus clientes. Mais de dois terços utilizam igualmente a análise preditiva para identificar novas tendências. Ou, em suma, os Torchbearears vêem o futuro de forma diferente. Socorrem-se menos das soluções móveis e da computação na cloud do que os Market Followers simplesmente porque muitos deles já implementaram este tipo de tecnologias antecipadamente. Mas, por seu turno, conferem uma atenção especial à computação cognitiva, às tecnologias de produção avançadas e às novas fontes e soluções energéticas. Resumindo, esta minoria de empresas está em melhor posição para discernir as tendências futuras, porque não se limita a olhar para ambos os lados, mas também para o seu exterior, adoptando uma perspectiva ecocêntrica – e não egocêntrica -, tirando partido das perspectivas dos seus clientes e dos seus parceiros de ecossistemas para serem capazes de monitorizar a “paisagem” a partir de múltiplos pontos vantajosos, sendo que utilizam também técnicas analíticas rigorosas para decifrar os dados que vão recebendo.

Seja o primeiro ou o melhor ou então não vale a pena

A forma como os executivos de topo olha para o futuro antecipa a sua forma de fazer as coisas. A maioria considera as tecnologias como um meio de criar valor, por exemplo, mesmo que não estejam a ignorar, em simultâneo, a oportunidade de cortar custos. Como sublinham os resultados do estudo, na maioria dos casos, os inquiridos planeiam reavaliar o seu portefólio de serviços/produtos, bem como o seu modelo operacional, à luz da tecnologia que escolheram como prioritária.

Adicionalmente, cerca de 80% dos CxOs estão a experimentar modelos de negócios alternativos ou “a pensar que o estão a fazer”. Destes, aqueles que são “abertos” ou em modo “plataforma” recebem a maioria das preferências, sendo que ambos os modelos são particularmente conducentes à colaboração, no interior e entre indústrias, oferecendo igualmente uma boa dose de flexibilidade, a qual é essencial para lidar com alterações externas súbitas.

O que, de acordo com os investigadores do IBV, faz todo o sentido, na medida em que existem evidências comprovadas que a inovação nos modelos de negócio é mais lucrativa do que a inovação nos produtos, evidência esta amplamente reforçada pelos recém-chegados digitais. Como referiu um CMO de uma empresa de aluguer de automóveis dos Estados Unidos, “a Uber tem uma capitalização bolsista que excede a de todas as empresas de aluguer combinada e é apenas uma app”.

Por outro lado, os CxOs têm também consciência de que a influência dos invasores digitais vai bem além dos sectores nos quais a disrupção tem sido mais vincada. E não podem ignorar o seu impacto, mesmo que ainda não o tenham sentido na pele.

“Não existem regras ou estudos de caso anteriores sobre o que estamos a tentar fazer com as nossas empresas ou com os nossos modelos de negócios. Parece que estamos a operar na ‘beira’ do mercado” – Debra Hall, Directora, Rose & Thorne, Nova Zelândia

Todavia, e porque o que é mais difícil é escolher o modelo de negócio certo, a maioria dos executivos de topo olha ainda para as grandes mudanças com uma enorme cautela. E se um dos maiores obstáculos é a rentabilidade – será que o novo modelo será lucrativo e existirá penetração do mercado suficiente? -, uma outra dificuldade é a de se testar novos modelos no interior da estrutura corporativa vigente, mesmo sabendo-se que para se criar um novo modelo de negócio, é normal ter de o experimentar no exterior das estruturas organizacionais convencionais.

O estudo alerta ainda para o facto de muitos CxOs estarem a limitar excessivamente as suas opções. Alguns pretendem ascender na cadeia de valor, não considerando sequer a hipótese de fazerem o contrário, mesmo que esta opção possa abrir novas oportunidades. Um bom exemplo desta “descida” na cadeia de valor – a qual pode ainda fornecer uma defesa contra os morde-canelas, muitos dos quais florescem começando por “atacar” os mercados de “baixo custo”, é o Airbnb: o que começou por servir viajantes sem dinheiro dispostos a dormir no chão ou no sofá de uma qualquer casa, conta agora com cerca de 29 castelos no seu portefólio.

Todavia e mesmo assim, o número de CxOs que está preparado para apostar numa base de clientes inteiramente nova ou numa indústria completamente diferente continua a ser muito reduzido. Ou, como conclui o relatório, a vasta maioria dos líderes empresariais não tem qualquer intenção em “uberizar” os próprios “Ubers”.

Excepção feita para os Torchbearers, os iluminados.